Verschillende manieren om feedback te geven

Steeds meer organisaties zeggen de meer traditioneel ingestoken gesprekkencyclus vaarwel en verwelkomen Het Goede Gesprek. Het hele jaar door ontvangen medewerkers feedback van hun leidinggevende en van personen waar ze dagelijks mee werken (360 gradenfeedback). Dit alles met als doel verbeteren van het functioneren en persoonlijk- en professioneel ontwikkelen. Op welke wijze kan feedback gegeven worden?

Leren van successen en fouten

In zijn boek De One Minute Manager gebruikt Kenneth Blanchard een mooi statement: ‘Feedback is the breakfast of champions.’ Als je ergens goed in wil worden, dien je lering te trekken uit opgedane ervaringen. Deze lessen worden in veel gevallen zichtbaar in de vorm van feedback. Een definitie:

Feedback is het op een directe wijze het gedrag van de ander ter sprake brengen, zodat deze zich bewust wordt van zijn gedrag en de effecten daarvan op anderen.

Ieder persoon, een leidinggevende, een medewerker of een HR-professional, kan leren van zaken die goed zijn verlopen maar natuurlijk ook van gemaakte fouten. Feedback kan een welgemeend compliment inhouden en deze feedback motiveert en stimuleert de medewerker in de toekomst (nog) meer het gewaardeerde gedrag te vertonen. Feedback gericht op verbetering, bijvoorbeeld het voorkomen van een fout, is net zo waardevol. Zeker als deze beschrijvend van aard is en de intentie gericht is op leren en verbeteren.

Geef feedback met de 3G

Feedback is feitelijk en beschrijvend van aard (speel op de bal en niet op de man), duidt de ongewenste gevolgen en maakt duidelijk wat de feedbackgever ervan vindt. Dit alles kan met de 3G-methode verwoord worden:

• Gedrag: benoem het gedrag wat je hebt gezien en gehoord
• Gevoel: geef jouw gedachten en gevoelens aan
• Gevolg: benoem de gevolgen

Het gesprek begint met het duidelijk verwoorden van het waargenomen gedrag (de eerste G). De feiten en actuele voorbeelden maken het de feedbackontvanger duidelijk waar het over gaat. Het waargenomen gedrag van de feedbackontvanger, roept bij de feedbackgever een gedachte of een gevoel op. Dit kan blijdschap, vreugde of verbazing zijn, maar ook irritatie, woede, teleurstelling of afkeuring. Nadat de feedbackgever de feiten heeft genoemd, verwoordt hij zijn gedachten en gevoelens. Het aan de feedbackontvanger teruggeven van wat het gedrag met hem doet, vergroot de impact van zijn boodschap bij de ontvanger.

• ‘Ik was gisteren te laat op de bijeenkomst en jij hebt in mijn plaats de bijeenkomst geopend zonder dat de deelnemers dit doorhadden. Ik vind dit erg collegiaal van je en ik ben er erg blij mee.’
• ‘Je was gisteren een half uur te laat op onze afspraak en kon geen enkele vraag over het project beantwoorden. Dit vind ik uitermate teleurstellend en ik krijg het gevoel dat je het project en mij helemaal niet belangrijk vindt.’

Niet waarom, daarom!

Het is belangrijk om aan te geven wat het gevolg is van het (ongewenste) gedrag. Een afspraak is er niet voor niets. Veilig lassen betekent handschoenen aan en een lasbril op. En als medewerkers op tijd naar hun werk komen, kunnen zij vanaf 9.00 uur klanten telefonisch te woord staan. Het niet nakomen van bovengenoemde afspraken kan leiden tot ongelukken en ontevreden klanten die te lang in de wacht staan.

 Het geven van een compliment, een schouderklopje

Feedback kan ook een welgemeend compliment inhouden. Iedere medewerker heeft behoefte aan persoonlijke waardering voor het werk dat hij doet, zeker als daar een verbetering in waar te nemen is. Een compliment toont aan dat de gever, bijvoorbeeld een leidinggevende, oog en oor heeft voor deze verbetering of de goede prestatie en het draagt bij aan het bestendigen van dit positieve gedrag.

Non-verbale complimenten

Complimentjes hoeven niet altijd verbaal (expliciet) te zijn. In veel gevallen volstaat een glimlach, een knipoog of een opgestoken duim. Een letterlijk schouderklopje of een zacht tikje tegen een arm doet ook wonderen. Geef tijdens een vergadering ook eens een knikje in de richting van de medewerker als gesproken wordt over zijn resultaten.

Persoonlijk

Complimenten zijn effectiever als ze in een persoonlijk gesprek worden uitgesproken en toegelicht. Met het noemen van de naam van een tevreden klant en zijn tevredenheid toelichten, of het beschrijven van de activiteiten die hebben bijgedragen aan een besparing gaat het compliment ‘leven’. Met een compliment weet de medewerker dat zijn inzet, doorzettingsvermogen en creativiteit wordt gewaardeerd en wat hier de reden van is.

Sommige organisaties geven er de voorkeur aan om een compliment op de afdeling uit te delen, bijvoorbeeld ‘de medewerker van de maand’-verkiezing, de beste verkoopactie of het beste productieresultaat. Deze wijze van feedback geven heeft twee kanten. Aan de ene kant wordt door het openlijk geven van een compliment aan één medewerker in een groep ook aangegeven dat de rest van de groep geen compliment krijgt. Als een individuele prestatie ook deels een teamprestatie is, leidt dit tot scheve gezichten. Dit kan verkeerd landen en een proces op gang brengen dat de complimentontvanger een vriendje van de leidinggevende is. Aan de andere kant kan het geven van een compliment aan de uitverkoren medewerker een stimulerende werking hebben op alle andere medewerkers. Dit is ook afhankelijk van de cultuur die er in een organisatie heerst.

Na wrijving glans!

De angst voor een blijvend verstoorde samenwerkingsrelatie weerhoudt menig leidinggevende ervan te zeggen wat hij eigenlijk tegen zijn medewerker wil zeggen. Eén ding is zeker, er verandert niets. Het is een gemiste kans. Juist door gewenst en ongewenst gedrag te bespreken, worden bronnen voor irritatie en onduidelijkheden weggenomen en verwachtingen die partijen van elkaar (mogen) hebben op één lijn gebracht. Hierdoor verloopt de samenwerking en de communicatie juist vaak beter, na wrijving ontstaat glans!

Leidinggevenden die aardig gevonden willen worden geven geen feedback. Zij herstellen een door een medewerker gemaakte fout. Het effect hiervan is dat medewerkers de kans ontnomen wordt zelf de fout te herstellen, ervan te leren, waardoor deze fout in de toekomst niet meer wordt gemaakt. Medewerkers denken: geen bericht is goed bericht. Fouten zijn leermomenten maar dan moeten ze dus wel besproken worden.

Heb ’t er echt over

Kilian Wawoe, auteur van het boek Performance management in en agile werkomgeving,  stelt dat medewerkers feedback willen die hun leidinggevende liever niet geeft. Hij illustreert dat aan de hand van een voorbeeld:

Pas stond ik voor een groep docenten en vroeg hen: ‘Wie van jullie kan zich nog herinneren een leraar te hebben gehad die erg stonk? Als jij die persoon zou zijn, zou je dat dan willen weten?’ Iedereen antwoordde daarop: ‘Ik zou het ongemakkelijk vinden, maar ik zou het wel willen weten.’

Als medewerkers iets niet goed doen, willen zij niet dat anderen daar alleen onderling over praten en niet met hen. Wawoe breekt een lans om, als je iets stoort aan een collega, het dan niet aan andere collega’s te vertellen of er alleen thuis tegen de partner over te klagen maar het gesprek met die collega aan te gaan. Pas dan zal hij zijn gedrag aanpassen en groeien.

Bron: Het GROTE gesprekkenboek

Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

On 28 February 2025   /   HR-management, Leiderschap en management, Leren, gedrag en motivatie