Correctiegesprek

Niet de regels worden veranderd, jij verandert jouw gedrag

Iedere organisatie kent regels en procedures om de veiligheid van medewerkers te waarborgen, om werkprocessen effectief en efficiënt te laten verlopen of om de samenwerking tussen medewerkers en afdelingen te stroomlijnen. Niet altijd worden deze regels nageleefd. Zo kan er sprake zijn van een onachtzaamheid of juist van het bewust niet naleven van een procedure. Ook kunnen medewerkers grensoverschrijdend gedrag richting collega’s vertonen. Het is dan als leidinggevende (nood)zaak deze ‘overtreding’ in een correctie- of disciplinegesprek te bespreken. Het doel is de medewerker weer in het juiste spoor te krijgen. Het is een soort curatieve ingreep die plaatsvindt als de medewerker grenzen overschrijdt.  

Het voeren van een correctiegesprek 

Bij het voeren van een correctiegesprek is een goede voorbereiding het halve werk en dat kan aan de hand van onderstaand stappenplan:

• stap 1: feiten
• stap 2: gevolgen
• stap 3: doel
• stap 4: verhelderingsfase
• stap 5: oplossingen
• stap 6: afspraken

Stap 1: feiten

De leidinggevende benoemt het ongewenste gedrag dat hij heeft waargenomen. Hij somt de feiten op en geeft voorbeelden die kristalhelder zijn. Over feiten en voorbeelden kan namelijk geen discussie ontstaan over containerbegrippen als onnauwkeurig, niet flexibel, geen doorzettingsvermogen, et cetera wel. Ook weet de medewerker niet (meteen) wat er wordt bedoeld. Door op een rustige manier de feiten op te noemen, zet de leidinggevende de toon van het gesprek. Hij laat zien dat hij niet over één nacht ijs is gegaan en dat het nu ernst is.

Tip: niet verwijtend

Ook bij het correctiegesprek is het belangrijk de ‘de bal te spelen en niet de man’. Zinnen waarin uitspraken worden gedaan over de persoon (‘jij bent laks of lui’) zijn dus uit deze boze.

Stap 2: gevolgen

Vervolgens worden de ongewenste gevolgen van het gedrag uitgesproken. Doel is de medewerker bewust te maken van zijn doen en laten en zijn inzicht te vergroten dat hij gedrag echt ongewenst is.

Tip: geen spijkers op laag water zoeken

Net zoals in de eerste stap vertelt de leidinggevende in alle rust over de gevolgen van het ongewenste gedrag. Ook hier is het beter twee concrete en niet weerlegbare gevolgen op te noemen, dan vier waarvan twee halfzacht. Als de medewerker het er mee oneens is, kiest hij zijn tegenaanval door de halfzachte gevolgen aan de kaak te stellen. Hij stelt dat de leidinggevende spijkers op laag water zoekt.

Stap 3: doel

In stap drie spreekt de leidinggevende kort het doel van het correctiegesprek uit. Hij stelt dat het correctiegesprek, links- of rechtsom, resulteert in afspraken die tot gedrag leiden waarbij de leidinggevende, collega’s, klanten, et cetera niet meer met de zojuist toegelichte ongewenste gevolgen worden geconfronteerd.

Tip: een monoloog van de leidinggevende

De eerste drie stappen zijn een monoloog van de leidinggevende. Hier zet hij op een rustige manier de toon van het gesprek.

Stap 4: verhelderingsfase

In stap 4 in de medewerker aan zet en kan hij zijn kant van het verhaal vertellen. De leidinggevende past de vraag- en luistertechniek toe en zet de medewerker op de praatstoel. De On-redenen waarom medewerkers dingen doen die ze niet mogen doen of juist dingen niet doen die ze wel moeten doen, zijn legio. Hierna een opsomming die zeker niet uitputtend is:

• ON-wetendheid
• ON-kunde
• ON-ervarenheid
• ON-zekerheid
• ON-zin
• ON-gein
• ON-verschillig
• ON-geïnteresseerd

Omdat voorafgaand aan een correctiegesprek er al (feedback)gesprekken gevoerd zijn, het is immers niet de eerste keer dat de medewerker over de schreef gaat, is het nauwelijks voorstelbaar dat de eerste vier ON-redenen worden genoemd. De praktijk leert dat bij een correctiegesprek er toch meer aan de hand is. Willens en wetens, het is immers al een aantal keren in feedbackgesprekken besproken, vertoont de medewerker gedrag dat niet wenselijk is. Hij stelt dat de regels er niet voor hem zijn, vindt het allemaal wel mee vallen en het lijkt hem allemaal niet echt te deren (onzin, onverschillig en ongeïnteresseerd). Afhankelijk van de ernst van de zaak of het aantal keren dat over deze kwestie is gesproken, maakt de leidinggevende duidelijk dat het zo toch echt niet verder kan en dat de medewerker zijn gedrag en houding moet aanpassen.

Stap 5: oplossingen

Het is verstandig om het initiatief voor de oplossing in eerste instantie bij de medewerker te laten. De leidinggevende hanteert de drie trapsraket van de jij-wij-ik oplossing.

Jij-oplossing

Oplossingen waar de medewerker zelf mee komt, hebben een grotere acceptatiegraad en de kans dat de oplossing ook op langere termijn werkt is groter.

‘Heb jij een idee hoe we hier verandering in aan kunnen brengen?’   

Wij-oplossing

Als een medewerker zelf niet in staat is de oplossing aan te dragen, gaan de leidinggevende en medewerker samen op zoek. De leidinggevende geeft suggesties en laat de medewerker erop reageren.

‘Laten we eens samen kijken welke mogelijkheden er zijn om ………….’

‘Is het misschien een idee om ……………..’

Ik-oplossing

Als een medewerker uiteindelijk zelf geen bijdrage tot een constructieve oplossing wil of kan leveren, komt de leidinggevende met een oplossing en dit is dan ook meteen de oplossing.

‘Vanaf nu ga jij …………………’

Niet voor niets staat de ik-oplossing als laatste in de rij. Maar aan de andere kant moet de leidinggevende niet schromen er mee te komen.

Tip: eens maar nooit meer

Er zijn natuurlijk situaties (bijvoorbeeld onveilig werken) waarin de verhelderingsfase korter kan zijn en er maar één oplossing is. Onveilig werken valt immers in de categorie eens maar nooit meer! De leiding stelt dat er maar één oplossing is en kondigt aan dat als het gedrag niet verandert er disciplinaire maatregelen volgen. Een soort laatste waarschuwing dus.

Stap 6: afspraak 

De leidinggevende beëindigt het correctiegesprek met het maken van een vervolgafspraak. Deze afspraak is niet over een half jaar. Door er als leidinggevende kort op te zitten, laat hij aan de medewerker zien dat het hem ernst is. In het vervolggesprek toetsen de leidinggevende en zijn medewerker of de gemaakte afspraak effectief is en ertoe heeft geleid dat de ongewenste gevolgen achterwege zijn gebleven. Zo niet, dan volgt wederom een gesprek met wellicht nog scherpere afspraken. De toon gaat richting: ‘jij moet veranderen en niet de regels. Zo niet, dan passen wij blijkbaar (niet meer) bij elkaar.’

Leidinggevenden geven liever een compliment dan dat zij met medewerkers correctie- of disciplinegesprekken voeren. Echter, als zij nalaten deze gesprekken te voeren, is het hek van de dam. De medewerkers doen wat hen uitkomt en doen dingen niet die wel van hen verwacht worden. De kiem voor een slecht product of dienst en conflicten is gelegd en het werk wordt een chaos (het tegenovergestelde van discipline is anarchie). Medewerkers werken niet met elkaar samen, maar werken elkaar tegen. Leuk of niet, schroom dus als leidinggevende correctiegesprekken als het nodig is

Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

 

On 6 February 2025   /   HR-management