googletag.pubads().setRequestNonPersonalizedAds(0)

Escalatieladder Glasl

Een conflict is een botsing van waarheden, die niet in één verhaal passen.

De escalatieladder van Friedrich Glasl (1941) geeft de ontwikkeling van een conflict weer. Elke stap op de ladder heeft gevolgen voor het gedrag van mensen, voor hun houding en hun manier van denken. De mediator de-escaleert een probleem tijdens de mediation. Dat betekent dat hij probeert partijen een stap hoger op de ladder krijgen.

Dat gaat niet zomaar. Bij iedere stap, zowel omhoog als omlaag, moeten partijen over drempels stappen. Dit gebeurt door prikkels. Voorbeelden van prikkels die tot een stap omlaag leiden zijn: een incident, een uit de hand gelopen telefoongesprek, een slecht gevallen brief of email, een verkeerde toonzetting of een niet nagekomen afspraak. (In conflicten blijken e-mails vaak een prikkel te vormen voor een verdere escalatie. Spreektaal komt de lezer zwart op wit voor ogen, terwijl instrumenten ter nuancering (stem of non verbale communicatie) ontbreken.

Andersom speelt het ook. Voor een stap omhoog op de ladder is net zo goed een prikkel nodig. Denk aan het krijgen van begrip voor een reactie, het ontvangen van waardering, een aangeboden excuus, nieuwe informatie ontvangen, etc.

1. Rationele fase

Conflict als probleem dat gezamenlijk kan worden opgelost (win-win)
De eerste fase is nog rationeel. De gesprekken verharden zich, stevige taal wordt gebruikt en argumenten worden aangewend om de ander te overtuigen. De gesprekken ontaarden in debatten. Partijen houden vast aan het eigen gelijk. Het gemeenschappelijke belang komt meer en meer op de achtergrond. Partijen luisteren niet meer naar elkaar.

Trede 1: verhouding

  • botsende standpunten
  • toenemende defensie
  • impasse
  • selectieve aandacht voor zwakke argumenten van de ander
  • accent op verschillen

Trede 2: debat

  • eigen superioriteit wordt benadrukt
  • intellectueel geweld
  • handelen in termen van tegenstellingen
  • creativiteit neemt af
  • de ander in diskrediet brengen
  • elkaar door onderbrekingen van de wijs brengen
  • zelf willen scoren

Trede 3: geen woorden maar daden

  • met praten valt niet te bereiken, dus actie
  • toenemende zichtbare irritaties
  • elkaar voor voldongen feiten plaatsen
  • inlevingsvermogen neemt af
  • ontstaan van negatieve fantasieën over het toekomstige handelen van de ander
  • misleidend non-verbaal gedrag en indirecte communicatie

2. Emotionele fase

Conflict als een strijd die gewonnen moet worden (win-lose)
De tweede fase is één en al emotie. Partijen stoppen elkaar in hokjes. Ook wordt steun gezocht van anderen. Blokvorming is het gevolg. Scherpe meningsverschillen worden heftige belangentegenstellingen. Beide partijen zijn uit op gezichtsverlies van de ander. Angst, kwaadheid, verdriet krijgen de overhand. Er wordt gedreigd.

Trede 4: imago en coalitie

  • gezocht wordt naar medestanders, ben je geen medestander dan ben je tegenstander
  • eigen partij heeft alle positieve eigenschappen, de ander alleen negatieve
  • er ontstaat een grote vertekening in percepties over de andere partij
  • behoefte aan sympathie
  • zwart-wit

Trede 5: gezichtsaanval en gezichtsverlies

  • openlijke en discrete zwartmakerij van de ander
  • de ander speelt per definitie vuil spel
  • zelfbeeld: ik ben vertegenwoordiger van het goede, de juiste ethiek
  • ontkenning van morele integriteit bij de andere partij
  • verbanning

Trede 6: dreigingsstrategieën

  • harde eisen
  • dreigen met negatieve sancties
  • het besef dat er niets meer te winnen valt
  • stress
  • geen duimbreed toegeven
  • als-dan constructie
  • vuil spel

In de rationele en emotionele fase is er nog heel veel mogelijk om het conflict in goede banen te leiden met mediation. De mediator stimuleert partijen om de ladder terug omhoog te bewandelen van fase 2 naar fase 1; in beweging van zwak naar sterk. Iedere trede geeft meer eigen verantwoordelijkheid en vergroot de erkenning van de ander.

3. Vechtfase

Conflict als totale oorlog (lose-lose)
De derde fase is de escalatiefase ofwel de vechtfase. Partijen raken verwikkeld in een bittere strijd, waarin feiten, belangen, emoties en logica compleet door elkaar heen lopen. Het is de fase die kan uitmonden in “samen de afgrond in” . Alles wordt uit de kast gehaald om de vijand te vernietigen, zelfs als wanneer het eigen belang hiermee wordt geschaad.





Trede 7: gepast antwoord

  • partijen hebben de hoop opgegeven
  • schade bij de ander is winst voor mij; leed bij de ander is vermaak voor mij
  • verbittering en verharding
  • vergelding staat centraal
  • beperkte vernietigingsacties

Trede 8: versplintering van de tegenpartij

  • de omgeving wordt radicaal gepolariseerd, je bent vóór of je bent tegen’
  • de ander wordt als ‘ding’ gezien
  • geen stap meer terug doen
  • de ander zoveel mogelijk schade berokkenen

Trede 9: samen de afgrond in

  • er is geen weg meer terug
  • partijen willen elkaar elimineren en ontleden
  • totale vernietiging van de ander, ook als dit zelfvernietiging betekent

In de laatste treden van de vechtfase is de relatie meestal al zo beschadigd dat mediation niet goed meer mogelijk is. Het inschakelen van een arbiter of rechter is dan nog de enige mogelijkheid.




Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Help! Conflicten

Het aantal spanningen tussen mensen in allerlei constellaties neemt toe. Veel dagelijkse misverstanden groeien snel uit tot ernstige conflicten. Het blijkt dat de meeste mensen de escalatie niet willen, maar er zich in meegesleurd voelen. Als laatste redmiddel wordt dan hulp van buitenaf gezocht. Volgens Friedrich Glasl hoeft het lang

Handboek Conflictmanagement

In tijden van grote veranderingen moeten organisaties om kunnen gaan met spanningen, wrijvingen en tegenstellingen. Directie en management moeten daarom beschikken over fundamentele kennis en vaardigheden van conflictoplossing. Friedrich Glasl’s degelijke handboek schetst een wetenschappelijk onderbouwd, uitgebreid model voor diagnose en behandeling van conflicten, dat zich ook in de praktijk

Aanvullende artikelen

Conflicthantering bij onderhandelingen

Spel van de Polen Onderhandelingen dragen altijd een tegengesteld belang in zich. Anders hoeft er niet onderhandeld te worden. Maar dat is ook de kiem voor conflicten. Hoe de onderhandelingen aflopen heeft daarom veel te maken met conflicthantering. Er staan zes mannen en vrouwen rondom een tafel, waarop een groot

Overzichtsartikel van het werk van Friedrich Glasl

‘Wat kan ik anders met conflicten’ door Bas Delleman. In onze complexe en dynamische tijd neemt het aantal spanningen in allerlei constellaties tussen mensen toe. Veel dagelijkse misverstanden groeien snel uit tot ernstige conflicten. Veel mensen willen die escalatie niet maar voelen zich daar, dikwijls onbewust, in meegesleurd. Met Friedrich

Organisatieverandering, conflict en macht

It takes three to tango Auteur: Thijs Homan In de conventionele veranderkunde worden veranderplannen als ‘juist’ gezien, en conflicten al snel als ‘weerstand’ gelabeld. Conflicten moeten ‘gehanteerd’ worden, zodat de weg voor snelle implementatie van veranderen geplaveid kan worden. Thijs Homan pleit voor een ander perspectief op conflicten en daaraan

Tools om zelf toe te passen

Conflicthantering

Conflicten op het werk? Onderhuidse spanningen, meningsverschillen, tegenstrijdige visies en belangen? Escalaties? Dagelijkse kost voor de manager. Middelen zijn schaars, doelen lijken dikwijls tegengesteld en gevoelens worden wel eens gekrenkt. Het is de realiteit van de werkvloer. Medewerkers worden steeds mondiger, uiten hun onvrede en irritaties en komen op voor wat

Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak

Gert Jan Schop

Adviseren, begeleiden, faciliteren, coachen, trainen bij trajecten op het gebied van leren en veranderen, strategie en organisatieontwikkeling. Aandacht voor ratio & emotio, harde en zachte kant. Gert Jan heeft ruim dertig jaar ervaring als manager, directeur en ondernemer, seniorniveau. Hij staat positief in het leven, het glas is altijd halfvol.






Managementmodellensite

Managementmodellensite is een site van professionals voor professionals en van docenten voor studenten. Onze drive zit in het ontwikkelen van mensen en organisaties en modellen zijn daarbij een handig hulpmiddel. Of het nu gaat om een bondige uitleg van modellen, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.

Wie zijn we?

De website wordt bijgehouden door gedreven professionals die elk op hun eigen manier een fascinatie hebben voor managementmodellen. Allemaal hebben we hands-on ervaring met de toepassing ervan bij het vormgeven aan organisaties en oplossen van problemen. Meestal hebben we ervaring als docent. We stellen onze kennis en ervaring graag ter beschikking voor algemeen gebruik. Wil je ons leren kennen? We stellen ons op de experts pagina aan je voor.

Wat kunnen we voor je betekenen?

Wij managen niet alleen managementmodellensite.nl, maar zijn ook in ons dagelijks leven actief met ons vak bezig; bijvoorbeeld met het trainen en coachen van medewerkers en het vormgeven en verbeteren van organisaties. Wil je je verder verdiepen in dit onderwerp? Of heb je behoefte aan ondersteuning van een ervaren trainer, coach of adviseur? Neem dan gerust contact op. Er is een goede kans dat we je verder kunnen helpen.