Veel organisaties reageren nog steeds te snel op tegenvallende prestaties. Er gaat iets mis in de uitvoering, klanten zijn niet tevreden, teams werken langs elkaar heen of doelen worden niet gehaald. Dan is de reflex vaak: medewerkers moeten worden getraind, gecoacht of aangesproken op hun gedrag.
Geary Rummler maakte daar al jaren geleden een duidelijk punt van: slechte prestaties ontstaan lang niet altijd door onwil of onkunde van professionals. Vaak ligt de oorzaak in onduidelijke doelen, slecht ingerichte processen en/of gebrekkige sturing. Wie alleen naar de professional kijkt, mist dus vaak het echte probleem.
Het Rummlermodel, ook bekend als het negenveldenmodel van Rummler, helpt om zorgvuldig te kijken naar problemen in de organisatie. Het is geen model dat vooral zegt wat je moet doen, maar een analysemodel en denkkader dat helpt om scherper te zien waar performance echt wordt gemaakt of geblokkeerd. De kern is dat prestaties ontstaan in samenhang tussen drie niveaus: organisatie, proces en professional. Op elk van die drie niveaus kijk je vervolgens naar drie vragen: wat moet worden gericht, hoe moet het worden ingericht, en hoe wordt het uiteindelijk verricht of gerealiseerd. Daarmee bestaat het model uit negen velden.
Wat is de logica van het model? Je beweegt horizontaal van links naar rechts. Eerst moet duidelijk zijn waar je op richt, daarna hoe je het inricht en pas dan kun je goed realiseren. En gelijktijdig werkt het model ook verticaal. Wat op organisatieniveau niet klopt, werkt door naar procesniveau en uiteindelijk naar het niveau van de professional. Dat betekent dat gedrag en performance op de werkvloer, rechtsonder in het model, nooit los kunnen worden gezien van de acht andere velden. Dáár wordt uiteindelijk bepaald of een organisatie effectief is, maar dat gedrag wordt wel gevoed, begrensd en beïnvloed door alles wat erboven en ervoor zit.
De opbouw van het Rummlermodel
Het model bestaat uit drie rijen en drie kolommen. De rijen staan voor de drie niveaus waarop performance ontstaat. De kolommen laten zien welke ordening je op elk niveau moet aanbrengen.
De eerste kolom gaat over richten. Die kolom heeft veel verwantschap met het DOR-model. Hier gaat het steeds om het bepalen van richting en gewenste uitkomsten. Op organisatieniveau gaat het om missie, visie en strategie. Op procesniveau gaat het om heldere procesresultaten. Op het niveau van de professional gaat het om verwachtingen en targets.
De tweede kolom gaat over organiseren en inrichten. Ook dat sluit aan op het DOR-model. Hier kijk je naar de vraag hoe het werk zó wordt ingericht dat de gekozen richting ook echt haalbaar wordt. Op organisatieniveau gaat het dan om organisatie en structuur. Op procesniveau om processtappen of procesinrichting. Op professioneel niveau om taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
De derde kolom gaat over realiseren of verrichten. Hier wordt zichtbaar of de inrichting ook echt leidt tot uitvoering en resultaat. Op organisatieniveau zie je dat terug in management en sturing. Op procesniveau in processturing en coördinatie. Op professioneel niveau in gedrag en performance.
De negen velden uitgelegd
- Missie, visie en strategie
Linksboven begint het model met missie, visie en strategie. Hier bepaalt de organisatie waar zij voor staat, waar zij naartoe wil en welke keuzes daarbij horen. Dit veld geeft richting. Zonder heldere richting blijft alles eronder vaag. Dan weten processen niet waarop zij moeten bijdragen en professionals niet wat er echt van hen wordt verwacht. Dit veld gaat dus niet over mooie woorden op papier, maar over scherpte in koers, prioriteiten en bedoeling.
- Organisatie en structuur
Als de richting helder is, moet de organisatie zo worden ingericht dat die richting ook uitvoerbaar wordt. In dit veld gaat het om de verdeling van taken, verantwoordelijkheden, afdelingen, functies, hiërarchie en overlegstructuren. De vraag is of de gekozen structuur past bij de strategie. Een organisatie kan bijvoorbeeld klantgericht willen werken, maar tegelijk intern zo verkokerd zijn dat afdelingen vooral hun eigen doelen najagen. Dan zit hier een breuk. Een slechte structuur maakt goede uitvoering moeilijk, ook als de strategie op papier logisch is.
- Management en sturing
Rechtsboven gaat het om de manier waarop de organisatie in beweging wordt gehouden. Management en sturing gaan over besluiten nemen, prioriteiten bewaken, prestaties volgen, bijsturen en zorgen dat mensen en processen op koers blijven. Dit veld is de verrichtingskant van organisatieniveau. Hier wordt zichtbaar of de organisatie haar richting en inrichting ook echt actief bestuurt. Zonder goede sturing zakt zelfs een goed ontworpen organisatie langzaam weg in vrijblijvendheid, ruis of lokale eilandjes.
- Heldere procesresultaten
Op de tweede rij, eerste kolom, verschuift de aandacht naar procesniveau. Hier gaat het om de vraag welke resultaten processen moeten opleveren. Wat moet er uit een proces komen, voor wie, met welke kwaliteit, binnen welke tijd en tegen welke kosten? Dit veld vertaalt de organisatierichting naar concrete procesuitkomsten. Als strategie niet wordt doorvertaald naar procesresultaten, blijft onduidelijk wat processen eigenlijk moeten bijdragen. Dan gaan processen vooral draaien, maar niet noodzakelijk in de goede richting.
- Processtappen of procesinrichting
In het middelste veld van de tweede rij kijk je hoe het proces is ontworpen. Welke stappen zijn nodig, in welke volgorde, waar liggen overdrachtsmomenten, wie doet wat en waar zitten afhankelijkheden? Dit veld gaat dus over de inrichting van de werkstroom. Hier wordt vaak zichtbaar dat gedoe in organisaties niet ontstaat door onwil van mensen, maar door een proces dat onlogisch, omslachtig of versnipperd is ingericht. Als deze inrichting niet klopt, ontstaan fouten, vertragingen, dubbel werk en frustratie.
- Processturing en coördinatie
Rechts op procesniveau gaat het over de aansturing van het proces. Wie bewaakt de samenhang? Wie corrigeert als het proces vastloopt? Hoe worden overdrachten gemanaged? Hoe worden afwijkingen opgemerkt en opgelost? Dit veld gaat dus niet over structuur op organisatieniveau, maar over de vraag of processen daadwerkelijk worden bestuurd over afdelingen en functies heen. In veel organisaties ontbreekt dit. Dan is er wel afdelingsmanagement, maar geen echte regie op de keten. Dat merk je direct in de uitvoering.
- Verwachtingen en targets
Op het niveau van de professional begint de eerste kolom met verwachtingen en targets. Hier wordt duidelijk wat individuen of teams concreet moeten bijdragen. Wat wordt van hen verwacht, welke normen gelden, welke doelen zijn leidend, waarop worden zij aangesproken? Dit is de vertaling van organisatiedoelen en procesresultaten naar de werkvloer. Als verwachtingen onduidelijk, tegenstrijdig of onrealistisch zijn, ontstaat onzekerheid of verkeerd gedrag. Mensen gaan dan vaak wel hard werken, maar niet per se aan het goede.
- Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
In het middelste veld van de onderste rij gaat het om de inrichting van het werk van de professional. Welke taken heeft iemand precies? Welke bevoegdheden horen daarbij? Waarvoor is iemand verantwoordelijk, en waarvoor juist niet? Dit veld is vaak onderschat. Mensen kunnen prima gemotiveerd zijn, maar als ze geen bevoegdheid hebben om te handelen, als verantwoordelijkheden overlappen of als rollen niet duidelijk zijn, stokt de uitvoering alsnog. Dan vraag je gedrag dat in de praktijk onmogelijk wordt gemaakt.
- Gedrag en performance
Rechtsonder zit het veld waar uiteindelijk zichtbaar wordt of de organisatie effectief is. Hier gaat het om het feitelijke gedrag van professionals en de prestaties die zij leveren. Doen mensen wat nodig is? Leveren zij de gewenste kwaliteit? Werken zij op de bedoelde manier samen? Dit veld krijgt in de praktijk vaak de meeste aandacht, maar in het model is het juist het eindpunt van een keten. Dat is de duidelijke les van Rummler. Gedrag en performance zijn niet alleen een kwestie van motivatie of competentie. Ze worden rechtstreeks beïnvloed door de andere acht velden.
Horizontale samenhang: van richten naar inrichten naar verrichten
De kracht van het model zit voor een groot deel in de horizontale logica. Op elk niveau moet je van links naar rechts denken.
Op organisatieniveau betekent dit dat missie, visie en strategie eerst richting geven. Op basis daarvan richt je de organisatie en structuur in. En pas als die inrichting klopt, kun je met management en sturing zorgen dat de organisatie ook echt realiseert wat zij wil bereiken. Als de strategie niet helder is, kun je de organisatie niet goed inrichten. En als de inrichting niet klopt, blijft management vooral brandjes blussen.
Op procesniveau werkt dat net zo. Eerst moeten procesresultaten helder zijn. Daarna kun je de juiste processtappen en de procesinrichting ontwerpen. En pas dan kun je met processturing en coördinatie het proces goed laten verlopen. Zonder heldere procesresultaten wordt procesontwerp willekeurig. Zonder goed ontwerp blijft processturing vooral lapwerk.
Op het niveau van de professional begint het met verwachtingen en targets. Als die duidelijk zijn, kun je taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden logisch inrichten. En als dat op orde is, wordt goed gedrag en performance mogelijk. Zijn verwachtingen onduidelijk, dan worden rollen diffuus. Zijn rollen diffuus, dan krijg je gedrag dat hapert, ook als mensen hun best doen.
Verticale samenhang: wat boven niet klopt, werkt beneden door
Naast de horizontale lijn is de verticale samenhang minstens zo belangrijk. De drie velden in een kolom hangen ook rechtstreeks met elkaar samen.
In de eerste kolom zie je dat missie, visie en strategie nodig zijn om heldere procesresultaten te kunnen bepalen. Pas als bekend is waar de organisatie naartoe wil, kun je zinnig vaststellen wat processen moeten opleveren. Die procesresultaten zijn vervolgens nodig om op werkvloerniveau te komen tot scherpe verwachtingen en targets. Als bovenin de richting vaag is, worden procesresultaten diffuus en eindigen professionals met onduidelijke of verkeerde doelen.
In de tweede kolom zie je dat organisatie en structuur doorwerken in de procesinrichting en vervolgens in taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Als de organisatie scheef is ingericht, werkt dat door in processen die niet goed op elkaar aansluiten. En als processen niet logisch zijn ingericht, kun je ook het werk van professionals niet helder organiseren. Dan ontstaan rolonduidelijkheid, dubbel werk, gaten in verantwoordelijkheid en frustratie in de uitvoering.
In de derde kolom zie je dat management en sturing op organisatieniveau de basis vormen voor processturing en coördinatie, en dat die op hun beurt weer invloed hebben op gedrag en performance van professionals. Als de organisatie niet goed stuurt, worden processen slecht bewaakt. En als processen slecht worden gecoördineerd, worden professionals in de uitvoering geconfronteerd met ruis, tegenstrijdigheden, vertraging en misverstanden. Dat zie je uiteindelijk terug in gedrag en resultaten op de werkvloer.
Waarom rechtsonder nooit los staat van de rest
In de praktijk wordt vaak direct naar rechtsonder gekeken. Daar zie je immers het probleem. Medewerkers laten niet het gewenste gedrag zien, teams halen hun doelen niet, de kwaliteit schiet tekort of de samenwerking loopt stroef. Maar het Rummlermodel zegt eigenlijk: kijk niet alleen naar wat je daar ziet, kijk vooral naar wat eraan voorafgaat.
Gedrag en performance van de professional worden direct beïnvloed door de andere acht velden. Slecht gedrag kan het gevolg zijn van onduidelijke verwachtingen. Onvoldoende performance kan ontstaan doordat taken en bevoegdheden niet kloppen. Maar daarachter kunnen weer procesproblemen zitten en daarachter weer zwakke sturing of een onheldere strategische koers. Wie dus alleen rechtsonder probeert te repareren, pakt vaak een symptoom aan in plaats van een oorzaak.
Daarom is dit model zo bruikbaar als analysemodel. Het dwingt je om niet te snel conclusies te trekken. Het helpt om systematisch terug te redeneren. Waar zien we het probleem? Wat zit daar links van? Wat zit daarboven? En welke afhankelijkheden maken dat dit probleem hier zichtbaar wordt?
Hoe gebruik je het model?
Het Rummlermodel gebruik je vooral als diagnose-instrument. Je start met een concreet performancevraagstuk. Vervolgens onderzoek je systematisch in welk veld het zichtbare probleem zit en welke andere velden daarop invloed hebben. Dat maakt het model geschikt voor organisatieontwikkeling, procesverbetering, HRD-vraagstukken, leiderschapsvraagstukken en verandervraagstukken.
Rummler maakt duidelijk dat een interventie pas zin heeft als je weet op welk niveau de oorzaak ligt. Soms is training inderdaad nuttig. Maar vaak zit het echte probleem in vage doelen, gebrekkige procesinrichting, tegenstrijdige sturing of onduidelijke rolverdeling.
Hoe is het model ontstaan?
Geary Rummler was een van de denkers die sterk heeft bijgedragen aan human performance improvement. Hij keek niet alleen naar leren of individuele ontwikkeling, maar juist naar de bredere factoren die prestaties beïnvloeden. Daarmee ging hij in tegen de hardnekkige neiging om performanceproblemen vooral als leerprobleem te zien. Zijn werk werd invloedrijk omdat hij liet zien dat prestaties niet alleen in mensen zitten, maar in het systeem waarin mensen werken.
Kritische geluiden
Zoals veel managementmodellen is ook dit model niet heilig. Een kritisch geluid is dat het model sterk rationeel en systemisch is. Dat is tegelijk de kracht en de beperking. Het helpt goed om structuur aan te brengen, maar informele macht, politiek gedrag, cultuur en emotionele dynamiek zijn minder zichtbaar in het schema. Ze verdwijnen niet, maar ze krijgen ook geen eigen plek.
Daarnaast maakt het model de werkelijkheid overzichtelijker dan die soms is. In echte organisaties lopen oorzaken vaak kriskras door elkaar. Niet alles beweegt netjes van linksboven naar rechtsonder. De praktijk is rommeliger. Toch is dat geen fatale zwakte. Juist omdat de werkelijkheid vaak rommelig is, kan een strak denkkader helpen om niet te verdrinken in details.
Een derde kritiek is dat gebruikers met het model soms te mechanisch gaan werken. Dan vullen ze braaf alle negen velden in, maar zonder echt scherpe analyse. Het model wordt dan een schema in plaats van een denkinstrument. Dat is zonde. De waarde zit niet in het invullen van negen hokjes, maar in het blootleggen van afhankelijkheden en oorzaken.
Validiteit en bruikbaarheid
Er is weinig hard empirisch onderzoek dat het Rummlermodel als zelfstandig model formeel valideert. In de literatuur wordt het vooral gebruikt als conceptueel raamwerk binnen human performance technology en behavioral systems analysis. De sterkste onderbouwing zit dus niet in experimenteel bewijs voor precies deze negen velden, maar in de bredere systeemgedachte erachter: prestaties ontstaan in samenhang tussen organisatieniveau, procesniveau en het niveau van de professional. Die denklijn is breed geaccepteerd en Rummler en Brache worden in overzichtsstudies nog steeds genoemd als een van de meest gebruikte meerlaagse kaders. Tegelijk laten recente overzichtsartikelen ook zien dat juist organisatiebrede assessments meestal minder empirische steun hebben dan instrumenten op taak- of performerniveau. Dat maakt het Rummlermodel vooral een sterk analyse- en gespreksmodel, niet een hard gevalideerd meetinstrument.
Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpakGert Jan Schop
Heb jij of heeft jouw organisatie na het bestuderen van de modellen en artikelen op managementmodellensite.nl nog professionele ondersteuning nodig in de vorm van advies, training en/of coaching, neem dan contact op met Gert Jan Schop. Gert Jan heeft veel ervaring in verschillende organisaties en met een grote diversiteit aan
Verified content: alle content op deze website is grondig gecheckt op betrouwbaarheid. Ieder model is voorzien van een bondige uitleg, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.
