INK-model

 

Het INK-model is overgenomen met toestemming van INK te Amsterdam.

Het INK-managementmodel is ontwikkeld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), een instituut dat tot doel heeft bedrijven en organisaties te ondersteunen bij het vergroten van hun kwaliteit. Het Nederlandse model is afgeleid van de Europese versie, het EFQM Excellence Model. Inmiddels wordt het model door tal van organisaties (profit en non-profit) gebruikt om hun prestaties te verbeteren.

We gaan hier nader in op wat het INK model inhoudt, op de achterliggende principes ervan en op de wijze waarop organisaties dit model kunnen gebruiken. De volgende thema’s komen aan bod:

• Vijf fundamentele kenmerken,
• PDCA cyclus als basis,
• Negen aandachtgebieden en de feedbackloop,
• Vijf ontwikkelingsfasen,
• Toepassingsmogelijkheden van het INK model.

Vijf fundamentele kenmerken

Ruime ervaring met het INK-managementmodel heeft geleid tot een beeld van excellente organisaties. Organisaties die excelleren voldoen aan de volgende vijf kenmerken. Ze worden door het INK tevens beschouwd als voorwaarden waaraan organisaties moeten voldoen om te kunnen excelleren.

1. Leiderschap met lef

De leiding bepaalt een uitdagende koers op basis van externe en interne informatie; draagt deze koers uit en luistert daarbij naar anderen, gaat consequenties – ook voor zichzelf – niet uit de weg, is integer en houdt vol.

2. Resultaatgerichtheid

De leiding stuurt op de toegevoegde waarde van alle inspanningen en houdt de verwachtingen en belangen in de gaten van de verschillende groepen belanghebbenden van de organisatie. Resultaten van de organisatie worden vanuit het perspectief van de verschillende belanghebbenden gemeten. De leiding zorgt voor een balans tussen de uiteenlopende belangen/ verwachtingen van deze groepen.

3. Continue verbeteren

Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de, van de visie afgeleide doelstellingen. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. De leiding stimuleert medewerkers om zich te verbeteren door middel van kennis uitwisselen en gezamenlijk leren.

4. Transparantie

Processen, hun onderlinge relaties en bijbehorende prestatie-indicatoren zijn beschreven en ook gecommuniceerd naar de belangrijkste doelgroepen. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van ieder zijn bekend. Kosten en baten van diverse onderdelen zijn bekend en medewerkers kennen hun bijdrage aan het resultaat van de organisatie als geheel.

5. Samenwerking

Directie en personeel werken op een professionele manier samen, waarbij persoonlijke doelen en organisatiedoelen goed op elkaar zijn afgestemd. Er is geen sprake van bureaucratie. Het streven is om met partners te zoeken naar voor ieder maximale toegevoegde waarde.

De PDCA cyclus als basis

De basis van kwaliteitszorg én dus ook van het INK model vormt de Plan-Do-Check-Act cyclus, kortweg de ‘PDCA cyclus’. De cyclus is afkomstig van Edward Deming en wordt daarom ook wel de ‘Deming cirkel’ genoemd. Deze cyclus onderscheidt vier stappen:

1. Plan: Bepalen van ambities en richting, ontwikkelen van (strategisch) beleid, uitwerken naar doelen, jaarplannen van activiteiten.
2. Do: Uitvoeren van plannen en activiteiten.
3. Check: Meten van behaalde resultaten, analyse van de meetgegevens (mogelijke oorzaken van tegenvallende ofzeer positieve uitkomsten), uitkomsten vergelijken met afgesproken doelen; conclusies trekken.
4. Act: Formuleren van verbeterpunten op basis van getrokken conclusies. De verbeterpunten kunnen gelden voor de nieuwe planfase, of kunnen zijn bedoeld om tussentijds het beleid bij te stellen (A = ‘adapt’).

Door steeds deze cyclus te doorlopen, werkt de organisatie systematisch aan kwaliteitsverbetering. De stappen uit de cyclus zelf zijn voor de hand liggend; toch blijkt in de praktijk vaak dat organisaties er niet in slagen alle stappen daadwerkelijk te doorlopen. Vaak stokt het bij organisaties bij de derde stap (check): bereikte resultaten worden niet of maar zeer beperkt gemeten. Bijvoorbeeld omdat het ontbreekt aan geschikte instrumenten, of omdat men niet goed weet wat er precies gemeten moet worden (ontbreken van meetbaar geformuleerde doelen). Vaak wordt alweer gestart met het maken van nieuwe beleidsplannen, zonder dat een gedegen analyse van bereikte resultaten heeft plaatsgevonden.

Het lastige voor organisaties is bovendien is dat de PDCA cyclus op verschillende niveaus moet rondgaan. In termen van planning en verantwoording loopt er een cyclus tussen het bestuur en de directie, tussen de directie en het team en tussen de leerkracht en de leerlingen. Voor elke cyclus gelden eigen doelen en eigen informatiebehoeften, maar wel zal er een verband moeten bestaan tussen doelen op de verschillende niveaus. Vanwege deze complexiteit is een omvattend model dat overzicht biedt waardevol. Een handboek dat op dit model is gebaseerd houdt organisaties scherp om alle stappen van de PDCA cyclus te doorlopen en helpt hen ook de cycli op verschillende niveaus te doorlopen.

Negen aandachtsgebieden en een feedbackloop

Het INK model is een kader, een ‘denkraam’ om naar organisaties te kijken. Het model is in de praktijk ontwikkeld en heeft pas later een empirische basis gekregen. Het model geeft schematisch de tien belangrijkste aspecten van een organisatie in hun onderlinge verband weer. Om goed sturing te kunnen geven aan de organisatie dient het management aandacht te besteden aan elk van de tien aandachtsgebieden.

Binnen het model zijn er negen aandachtsgebieden, te onderscheiden in:

Organisatiegebieden (enablers). Dit gebied wordt bestreken door managers die betrokken zijn bij het besturen van de organisatie, en deze omvatten:

1. Leiderschap
2. Beleid en strategie
3. HRM
4. Middelenmanagement
5. Management van processen

Resultaatgebieden (results), waarbij het gaat om;

6. Waardering door klanten
7. Waardering door medewerkers
8. Waardering door de maatschappij
9. Behaalde ondernemingsresultaten

In de vijf organisatiegebieden, de linker helft van het model, wordt weergeven hoe de organisatie is ingericht, gelet op de visie en de doelen van de organisatie. Ook wordt hier informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. De organisatiegebieden dagen het management uit om uitgaande van een heldere missie en visie (‘Leiderschap’), een duidelijke strategie (‘Strategie & beleid’) te kiezen en daarbij passende doelen te formuleren, zowel voor de inzet van personeel (‘Management van medewerkers’), geld, kennis en gebouwen (‘Management van middelen’) als voor de inrichting van processen (‘Management van processen’).

De vier resultaatsgebieden (de rechter helft van het model) geven weer wat de beoogde of bereikte resultaten zijn van de organisatie. De gedachte hierbij is dat een organisatie altijd resultaten bereikt voor een bepaalde doelgroep. Dat kunnen zijn: klanten, leveranciers en samenwerkingspartners, de eigen medewerkers, de maatschappij, het bestuur en de financiers (bijv. de overheid) van de organisatie. Het INK model stelt dat de organisatie voor elk van deze doelgroepen moet bepalen welke resultaten het voor die doelgroep wil behalen (welke waardering). Oftewel: in welke mate wil de organisatie tegemoet komen aan de wensen/ verwachtingen/ behoeften van de verschillende doelgroepen? Keuzes zijn hierbij onontbeerlijk, het is namelijk onmogelijk om aan de wensen van alle doelgroepen te voldoen. De vier resultaatsgebieden bieden een structuur om voor de verschillende doelgroepen relevante prestatie-indicatoren of maatstaven te kiezen, aan de hand waarvan vervolgens behaalde resultaten gemeten kunnen worden.

Gemeten resultaten en evaluatiegegevens dienen altijd te worden meegenomen bij het formuleren van nieuw beleid. Dit komt aan de orde in het tiende aandachtsgebied, ‘verbeteren en vernieuwen’.

Door terugkoppeling tussen de results en de enablers wordt dit model gepresenteerd als een continue cyclus van verbeteren en vernieuwen.

De sterke punten van het INK-model als prestatiemeetsysteem liggen vooral in de relatie met de organisatie, beleid en strategie. Daarnaast hanteert dit model expliciet de invloeden van de externe omgeving door te kijken naar de waardering door klanten, medewerkers en maatschappij.

Het zwakke punt van dit model is dat het geen normen hanteert. Daardoor is het niet mogelijk een vergelijking te maken van de werkelijke situatie met de gewenste situatie. Een ander zwak punt is dat het INK-model een erg brede focus kent, waardoor het ontwerp en de implementatie een enorme klus is.

Vier dimensies

Waar vroeger vaak in vijf ontwikkelingsfasen werd gedacht, werken we nu met vier dimensies. Die dimensies geven je een praktische kijkbril: je zoomt in van klein naar groot en verbindt werkvloer, processen, organisatie en keten.

1. Activiteit

Op de werkplek draait het om vakmanschap en het goed uitvoeren van taken. Medewerkers leveren betrouwbare producten en diensten, lossen klachten op en verbeteren hun eigen werkwijze. De directie zorgt voor duidelijke kaders en informeert medewerkers over beleid en externe ontwikkelingen.

2. Proces

Het primaire proces is beschreven en wordt steeds beter beheerst. Er is een gedeeld beeld van wat klanten nodig hebben en welke inzet van mensen en middelen daarbij past. Processtappen, rollen en verantwoordelijkheden zijn helder. Prestatie-indicatoren maken zichtbaar waar het beter kan en vormen de basis voor concrete verbeteringen.

3. Organisatie

Verbeteren gebeurt systematisch en organisatiebreed. De Plan-Do-Check-Act-cyclus wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Resultaten van klanten, medewerkers, maatschappij en bestuur/financiers wegen mee in keuzes. Het accent verschuift naar het voorkomen van problemen. Werken met een kwaliteitshandboek past bij deze dimensie: je borgt werkwijzen en leert cyclisch.

4. Keten

De organisatie ontwikkelt beleid en vernieuwing samen met partners: leveranciers, netwerkorganisaties, samenwerkingsverbanden en overheden. Per onderwerp kijk je wie welke rol het best kan pakken. Doel is gezamenlijk meer waarde voor klant en maatschappij. Evalueren en innoveren doe je samen, en je stuurt bij op basis van gedeelde inzichten.

De vier dimensies vormen geen ranglijst. Een ‘hogere’ scope is niet automatisch beter. Een kleine, stabiele organisatie kan uitstekend presteren met vooral activiteit- en procesverbeteringen, terwijl een grote of veranderlijke omgeving vaker organisatie- en ketenvraagstukken vraagt. Kies dus de dimensie(s) die passen bij je context, geschiedenis en ambitie.

Toepassingsmogelijkheden van het INK model

Organisaties kunnen het INK model op drie manieren gebruiken, namelijk als ordeningskader; voor een diagnose van de huidige manier van werken binnen de organisatie; en als besturingsmodel.

Ordeningskader

U kunt het INK model gebruiken als model of kader om over uw organisatie als geheel (alle aandachtsgebieden) te spreken; de terminologie van het INK model biedt u een eenduidige taal om over de organisatie en over organisatieontwikkeling te spreken. Daarnaast kunt u met het model ook alle doelen en activiteiten letterlijk in beeld brengen. U kunt bijv. zichtbaar maken welke voornemens er zijn, of welke activiteiten/ projecten op de verschillende aandachtsgebieden worden ondernomen, door deze zaken daadwerkelijk in het model in te tekenen. Gebruik op deze wijze biedt overzicht en stelt in staat om samenhang te zien tussen activiteiten op verschillende terreinen.

Diagnosemodel (Positiebepaling en Zelfevaluatie)

U gaat een stap verder wanneer u het INK model als diagnosemodel gebruikt. In dit geval beschrijft en beoordeelt u uw organisatie (het huidige beleid en de huidige manier van werken) aan de hand van het INK model. U gebruikt niet alleen de ordening van de negen aandachtsgebieden, u gaat ook na in welke mate de verschillende aandachtsgebieden voldoen aan de vijf fundamentele kenmerken uit het model. Dit levert u een beeld op in welke ontwikkelingsfase elk aandachtsgebied zich op dat moment bevindt. Op grond hiervan kan bepaald worden wat de (meest belangrijke) verbeterpunten zijn door uw organisatieontwikkeling. Er bestaan twee methodes voor een diagnose aan de hand van het INK model: het uitvoeren van de positiebepaling (invullen en bespreken van de matrices) en het maken van de zelfevaluatie aan de hand van de standaarden.

Besturingsmodel (Handboek)

Weer een stap verder in toepassing van het INK model houdt in dat u eraan werkt om alle processen binnen de organisatie (primaire, ondersteunende en besturingsprocessen) zoveel mogelijk in te richten conform de fundamentele kenmerken van het INK model. Dit houdt in:

• Uw meerjarenbeleid is geordend aan hand van het INK model (de 9 aandachtsgebieden),
• U beschikt over een heldere visie/ missie die is uitgewerkt in meer concreet beleid (meerjarenplan en jaarplan); in de beleidsvoornemens is tevens aangegeven wat de kritische succesfactoren zijn voor het bereiken van geformuleerde doelen,
• Voor elk van de vier resultaatsgebieden (ouders en leerlingen; medewerkers; buurt en maatschappij; bestuur en financiers) is vastgesteld welke concrete resultaten de organisatie wenst te behalen, aan de hand van welke prestatie-indicatoren of maatstaven de organisatie die resultaten meet en/of met welke instrumenten u resultaten meet:
• U beschikt over een kwaliteitshandboek waarin is beschreven:
  • Aan welke standaarden processen en werkwijzen binnen de organisatie dienen te voldoen en op welke wijze daarvoor wordt gezorgd,
  • Op welke wijze gemeten resultaten (incl. uitkomsten van waarderingsonderzoek) worden meegenomen bij het formuleren van nieuw beleid.

Bronnen:

Bessems, Drs. K.B.H.M. & Niederer, Drs. J.M.C., Prestatiemeting op maat, Tijdschrift Controlling, Oktober 2005, pag. 32–36

Voor een professionele aanpak en (door)ontwikkeling

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Aanvullende artikelen

Tools om zelf toe te passen

Onderdeel opleiding Middle Management - klik hier

Op 26 november 2013   /   Kwaliteitsmanagement, Organisatie-ontwikkeling