Geary A. Rummler was een Amerikaanse onderzoeker, adviseur en auteur die een belangrijke rol speelde in de ontwikkeling van performance improvement en procesmanagement. Zijn naam is vooral verbonden aan het idee dat je prestaties van organisaties niet goed kunt begrijpen wanneer je alleen kijkt naar afdelingen, functies en individuele medewerkers. Je moet ook kijken naar de processen die dwars door een organisatie heen lopen en naar het systeem waarbinnen mensen hun werk doen.
Dat klinkt inmiddels vrij vanzelfsprekend. In de periode waarin Rummler zijn ideeën ontwikkelde, was dat veel minder het geval. Organisaties werden vooral bekeken vanuit hun organisatiestructuur. Er was een directie, daaronder stonden afdelingen en binnen die afdelingen werkten managers en medewerkers. Wie een organisatie wilde verbeteren, keek al snel naar structuur, functies, opleiding en gedrag van medewerkers. Rummler stelde daar een andere vraag tegenover: hoe wordt het werk werkelijk uitgevoerd en wat gebeurt er op de plaatsen waar het werk van de ene afdeling naar de andere gaat?
Die manier van denken vormt de basis van zijn bekendste werk.
Van bedrijfskunde naar gedrags- en organisatievraagstukken
Geary Rummler werd geboren op 16 april 1937. Over zijn exacte geboorteplaats en zijn jeugd is in de beschikbare professionele bronnen opvallend weinig vastgelegd. Wel weten we veel meer over zijn opleiding en het begin van zijn loopbaan. Hij studeerde aan de University of Michigan. Daar behaalde hij in 1959 zijn bachelor in bedrijfskunde en in 1960 zijn MBA. In 1971 promoveerde hij aan dezelfde universiteit. Zijn promotie lag op het terrein van Continuing Education, een vakgebied dat zich bezighoudt met leren en ontwikkelen na de reguliere opleiding.
Een vroege werkervaring lijkt belangrijk te zijn geweest voor de manier waarop hij later naar organisaties keek. Tijdens een zomerbaan werkte Rummler als industrial engineer in een autofabriek in West-Michigan. Volgens een terugblik van de American Society for Training and Development begon daar zijn belangstelling voor organisaties als systemen. Mensen leverden prestaties, maar die prestaties ontstonden binnen een geheel van machines, procedures, informatie, leiding, doelen en onderlinge afhankelijkheden.
Begin jaren zestig raakte Rummler betrokken bij een vakgebied dat toen sterk in ontwikkeling was: programmed learning. Het idee was dat leren systematischer kon worden ontworpen dan in het traditionele klaslokaal. In 1962 ging hij werken bij het Bureau of Industrial Relations van de University of Michigan. Daar bouwde hij samen met onder anderen George S. Odiorne het Center for Programmed Learning for Business op. Al in 1963 publiceerde hij over programmed learning in Human Resource Management.
Juist in deze periode ontstond een gedachte die later bepalend zou worden voor zijn werk. Een medewerker die onvoldoende presteert, heeft niet automatisch een opleidingsprobleem. Misschien weet de medewerker precies wat hij moet doen, maar ontbreekt goede informatie. Misschien zijn doelen onduidelijk, processen slecht ontworpen, systemen traag of beloningen verkeerd ingericht. Training kan dan uitstekend zijn, terwijl de prestatie nauwelijks verbetert.
Rummler verschoof daarmee zijn aandacht van leren naar presteren.
Een systeemdenker met een sterke praktische inslag
In 1969 richtte Rummler samen met gedragswetenschapper Thomas Gilbert Praxis Corporation op. Het bedrijf richtte zich op het analyseren en verbeteren van menselijke prestaties. Praxis groeide in de jaren zeventig uit tot een invloedrijke organisatie binnen het vakgebied dat later Human Performance Technology zou worden genoemd. In 1979 werd Praxis overgenomen door Kepner-Tregoe. Rummler werd vervolgens enige tijd president van de Kepner-Tregoe Strategy Group.
Collega’s beschreven hem later vooral als een methodoloog en systeemdenker. Dat is belangrijk om zijn betekenis te begrijpen. Rummler was minder geïnteresseerd in modieuze managementideeën dan in de vraag hoe een organisatie werkelijk functioneert. Volgens Ken Orr, die hem na zijn overlijden beschreef, was Rummler iemand die complexe organisatievraagstukken wist terug te brengen tot heldere modellen en werkbare methoden. Hij werd binnen het vakgebied wel gezien als de ‘process analyst’s analyst’: iemand voor wie het nauwkeurig doorgronden van processen belangrijker was dan het presenteren van spectaculaire nieuwe managementconcepten.
Zijn centrale uitgangspunt was eenvoudig: prestaties zijn het resultaat van een systeem. Daardoor moet je voorzichtig zijn met het aanwijzen van individuele medewerkers als oorzaak van een probleem. Een bekende uitspraak van Rummler vat dat samen: een goede medewerker die in een slecht systeem terechtkomt, zal uiteindelijk door dat systeem worden beperkt.
Deze gedachte loopt als een rode draad door zijn latere werk.
Het Rummler-Brache-model
Rummlers bekendste theoretische bijdrage ontstond samen met Alan P. Brache. Zij maakten onderscheid tussen drie niveaus waarop je prestaties van organisaties kunt bekijken: de organisatie als geheel, de processen waarmee waarde wordt voortgebracht en de banen en medewerkers die het werk uitvoeren.
Op ieder niveau keken zij vervolgens naar drie voorwaarden voor goede prestaties: doelen, ontwerp en management. Zo ontstond een matrix met negen velden. Op organisatieniveau kijk je bijvoorbeeld naar organisatiedoelen, organisatieontwerp en organisatiemanagement. Op procesniveau onderzoek je procesdoelen, procesontwerp en procesmanagement. Op het niveau van functies en medewerkers kijk je naar doelen voor het werk, de inrichting van dat werk en de manier waarop prestaties worden aangestuurd.
De kracht van het model zit vooral in de samenhang tussen die negen velden. Een probleem op het niveau van een medewerker kan zijn oorzaak hebben op procesniveau. Een slecht lopend proces kan weer het gevolg zijn van onduidelijke organisatiedoelen of van een organisatiestructuur die samenwerking moeilijk maakt. Rummler en Brache waarschuwden daarom tegen verbeteringen die maar op één plek ingrijpen.
In 1990 publiceerden zij hun belangrijkste boek, Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. De titel zegt veel over hun gedachtegoed. Op een organisatieschema zie je afdelingen en functies als vakjes. Het echte werk beweegt echter tussen die vakjes door. Een klantvraag kan bijvoorbeeld beginnen bij verkoop, vervolgens door engineering, planning, productie, logistiek en administratie gaan en uiteindelijk weer bij de klant uitkomen. De verbindingen tussen die onderdelen zijn op het traditionele organisatieschema nauwelijks zichtbaar. Dat is de “white space” waar Rummler en Brache op wezen.
Eerste voorbeeld van zijn impact: van opleiden naar prestaties verbeteren
Een eerste concrete invloed van Rummler is zichtbaar in de ontwikkeling van het vakgebied leren en ontwikkelen. In de jaren zestig was een gebruikelijke reactie op slecht functioneren om medewerkers extra instructie of training te geven. Rummler begon steeds nadrukkelijker te onderzoeken of het probleem daadwerkelijk een gebrek aan kennis of vaardigheden was.
Dat verschil lijkt klein, maar het verandert de aanpak volledig. Stel dat medewerkers in een klantenservice regelmatig verkeerde informatie aan klanten geven. Een klassieke oplossing kan zijn om medewerkers opnieuw te trainen. Vanuit Rummlers manier van denken onderzoek je eerst het hele prestatiesysteem. Hebben medewerkers toegang tot de juiste informatie? Is duidelijk welke informatie leidend is? Zijn systemen op elkaar aangesloten? Krijgen medewerkers feedback over fouten? Wordt snelheid misschien sterker beloond dan zorgvuldigheid? Zijn medewerkers bevoegd om uitzonderingen op te lossen?
Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat drie informatiesystemen verschillende gegevens tonen, is extra training nauwelijks een oplossing. Het probleem zit dan in het ontwerp van het werk.
Deze manier van analyseren hielp het vakgebied verschuiven van training naar performance improvement. Rummler was hierin niet de enige. Mensen als Thomas Gilbert, George Odiorne en andere onderzoekers uit dezelfde periode leverden eveneens belangrijke bijdragen. Rummlers betekenis zat vooral in het verbinden van deze ideeën en het vertalen ervan naar een bruikbare aanpak voor organisaties. Zijn werk werd uiteindelijk erkend met onder meer opname in de Human Resource Development Hall of Fame en belangrijke onderscheidingen van beroepsverenigingen zoals ISPI en ASTD.
De invloed daarvan is nog steeds zichtbaar. Bij moderne performance consulting wordt een prestatieprobleem meestal eerst onderzocht voordat wordt besloten dat training nodig is. Daarmee is een gedachte die in Rummlers tijd vernieuwend was onderdeel geworden van het normale instrumentarium van organisatieadviseurs en HR-professionals.
Tweede voorbeeld van zijn impact: Motorola en de ontwikkeling van procesdenken
Een tweede voorbeeld is Rummlers werk bij Motorola in het begin van de jaren tachtig. Dit is een interessante casus omdat Motorola later wereldberoemd werd vanwege zijn aanpak van kwaliteit en Six Sigma.
Rummler werkte samen met mensen binnen Motorola aan vraagstukken rondom organisatieprestaties en processen. Alan Ramias, die destijds bij Motorola werkte en later met Rummler zou samenwerken, introduceerde Rummlers ideeën over performance improvement en procesmanagement binnen verschillende onderdelen van het bedrijf. De aanpak maakte processen zichtbaar die dwars door functionele afdelingen liepen.
Daarbij werd onder meer gewerkt met cross-functionele proceskaarten. Je zet dan bijvoorbeeld verkoop, engineering, productie en logistiek als afzonderlijke banen of “lanes” naast of onder elkaar. Vervolgens teken je hoe een order, product of informatiestroom door die verschillende delen van de organisatie beweegt. Daardoor worden wachttijden, overdrachten, onduidelijkheden en dubbel werk veel beter zichtbaar dan op een traditioneel organisatieschema.
Dit soort schema’s worden tegenwoordig vaak swimlane diagrams genoemd. Rummler en Brache hebben die grafische vorm niet uit het niets uitgevonden. Meerkolomsprocesdiagrammen bestonden al eerder. Zij hebben de methode echter sterk bekendgemaakt en gekoppeld aan systematische procesverbetering. De diagrammen worden daarom ook wel Rummler-Brache diagrams genoemd.
De verbinding met Six Sigma moet zorgvuldig worden beschreven. Rummler heeft Six Sigma niet bedacht. Six Sigma kwam voort uit meerdere ontwikkelingen binnen kwaliteitsmanagement, statistische procesbeheersing en het werk van mensen binnen Motorola. Wel vormde het procesdenken van Rummler een van de invloeden binnen de omgeving waarin Motorola zijn latere kwaliteitsaanpak ontwikkelde. Alan Ramias beschreef hoe de procesverbeteringsprojecten waaraan hij vanuit Rummlers gedachtegoed werkte, onderdeel waren van de ontwikkeling die uiteindelijk samenkwam met andere kwaliteitsmethoden binnen Motorola.
Daarmee ligt Rummlers invloed vooral in een verandering van perspectief. Managers leerden minder naar afzonderlijke afdelingen te kijken en meer naar de totale stroom waarmee waarde voor een klant wordt gemaakt.
Derde voorbeeld van zijn impact: de white space tussen afdelingen
Een derde voorbeeld is misschien nog fundamenteler. Rummler maakte duidelijk waarom veel organisatieproblemen juist ontstaan op plaatsen waarvoor niemand volledig verantwoordelijk is.
Een verkoopafdeling kan bijvoorbeeld uitstekend functioneren volgens haar eigen normen. De afdeling verkoopt veel en haalt haar omzetdoelstellingen. Ook productie kan volgens de eigen indicatoren goed functioneren en grote series efficiënt produceren. Toch kunnen klanten ontevreden zijn omdat verkoop regelmatig maatwerk belooft dat productie niet snel kan leveren.
Wanneer beide afdelingen afzonderlijk worden beoordeeld, lijken ze goed te presteren. Vanuit het proces bekeken is er echter een probleem. De overgang tussen verkoop en productie is niet goed ontworpen.
Dat is precies wat Rummler bedoelde met de white space op het organisatieschema. Managers zijn vaak verantwoordelijk voor hun eigen vakje, terwijl klanten de organisatie ervaren via een proces dat verschillende vakjes passeert. Niemand koopt een stukje marketing, een stukje administratie en een stukje logistiek. De klant verwacht één werkend geheel.
In Improving Performance maakten Rummler en Brache deze gedachte praktisch toepasbaar. Zij koppelden strategie, processen, functies, metingen en management aan elkaar. Hun methode werd volgens de beschrijving van latere edities toegepast in honderden verbeterprojecten bij organisaties zoals Hewlett-Packard, 3M, Shell Oil en Citibank. Het boek groeide uit tot een standaardwerk binnen performance improvement en procesmanagement en er werden uiteindelijk meer dan 150.000 exemplaren van verkocht.
De invloed gaat verder dan het boek zelf. Veel huidige methoden voor Business Process Management, procesanalyse en organisatieontwerp gebruiken ideeën die sterk lijken op wat Rummler en Brache systematiseerden: processen end-to-end bekijken, verantwoordelijkheden over afdelingsgrenzen heen zichtbaar maken, prestaties op meerdere niveaus meten en organisatieproblemen als systeemproblemen analyseren.
Daarbij is het verstandig Rummler niet achteraf tot de uitvinder van al deze ideeën te verklaren. Systeemdenken, kwaliteitsmanagement en procesanalyse hebben veel verschillende grondleggers. Zijn bijzondere bijdrage was dat hij deze perspectieven samenbracht in een consistente en vooral praktisch bruikbare methode.
Van processen naar een driedimensionale organisatie
Rummler bleef zijn ideeën gedurende zijn loopbaan verder ontwikkelen. Hij was medeoprichter van de Rummler-Brache Group, die zich richtte op procesverbetering en performance management. Later richtte hij de Performance Design Lab op in Tucson, Arizona, waar hij zich opnieuw bezighield met onderzoek, opleiding en advies rond prestatiesystemen. Zijn klanten kwamen uit zeer verschillende sectoren. Hij werkte onder meer voor ondernemingen in de auto-industrie, luchtvaart, farmacie, telecommunicatie, chemie, banken en olie-industrie, maar ook voor Amerikaanse overheidsorganisaties zoals de Internal Revenue Service, de Social Security Administration en het Department of Transportation.
Zijn denken ontwikkelde zich ondertussen verder. In zijn vroege werk stond de individuele medewerker binnen een prestatiesysteem centraal. Vervolgens kwam het bedrijfsproces sterker in beeld. In zijn latere werk keek Rummler steeds meer naar de organisatie als een volledig waardesysteem waarin strategie, processen, mensen en technologie met elkaar verbonden zijn.
Dat is ook zichtbaar in Serious Performance Consulting According to Rummler, dat in 2004 verscheen. Hij vond dat een adviseur niet moest beginnen met een favoriete interventie, zoals training, reorganisatie of automatisering. Eerst moest worden onderzocht hoe het bedrijf waarde creëert, waar de prestaties achterblijven en op welk niveau de werkelijke oorzaak ligt.
Ook waarschuwde hij in zijn laatste jaren voor kostbare IT-projecten die werden gestart zonder dat het onderliggende bedrijfsproces goed was begrepen. Technologie kon volgens hem een slecht ingericht proces sneller maken, maar daarmee werd het proces nog niet automatisch beter. Zijn artikelen uit 2007 over mislukte IT-projecten laten zien hoe consequent hij zijn systeemdenken bleef toepassen.
Een invloedrijk vakman, minder een managementgoeroe
Rummler kreeg tijdens zijn loopbaan veel erkenning. Hij werd in 1986 opgenomen in de Human Resource Development Hall of Fame. Later ontving hij onder meer de Distinguished Professional Achievement Award van ISPI, de Distinguished Contribution Award for Workplace Learning and Performance van ASTD en een Lifetime Achievement Award van het Organization Behavior Management Network. Na zijn overlijden stelde ISPI in 2011 de Geary Rummler Award for the Advancement of Performance Improvement in.
Toch past het woord managementgoeroe niet helemaal bij hem. Rummler leek meer geïnteresseerd in een goede diagnose dan in een pakkende managementhype. Collega’s herinnerden hem als analytisch, kritisch en sterk gericht op modellen waarmee daadwerkelijk gewerkt kon worden. Hij wilde begrijpen hoe organisaties functioneerden en waarom goedbedoelde verbeteringen zo vaak mislukten.
Zijn werk bevat daardoor ook een boodschap die nog steeds actueel is. Organisaties hebben de neiging problemen te personaliseren. Als resultaten tegenvallen, wordt al snel gekeken naar leiderschap, houding, competenties of motivatie van medewerkers. Rummler dwingt je eerst een andere vraag te stellen: is het systeem waarin deze mensen moeten presteren eigenlijk goed ontworpen?
Dat ontslaat medewerkers en managers niet van hun verantwoordelijkheid. Het verbreedt de analyse. Mensen, processen en organisatie kunnen niet los van elkaar worden beoordeeld.
Zijn laatste jaren en nalatenschap
Geary Rummler bleef tot kort voor zijn overlijden actief met onderzoek en publicaties. Hij overleed onverwacht op 29 oktober 2008, 71 jaar oud. Op dat moment werkte hij nog aan nieuwe boeken en aan verdere ontwikkeling van zijn ideeën over processen en organisaties.
Een deel van dat werk verscheen na zijn dood. In 2009 werd White Space Revisited: Creating Value through Process gepubliceerd, geschreven met Alan J. Ramias en zijn zoon Richard A. Rummler. Het boek bouwde voort op het idee van de white space, maar keek nadrukkelijker naar procesmanagement, technologie en organisatiebrede procesverbetering. In 2011 verscheen vervolgens Rediscovering Value: Leading the 3-D Enterprise to Sustainable Success, samen met Alan Ramias en Cherie Wilkins.
Zijn gedachtegoed bleef daarnaast voortleven via de Rummler-Brache Group, de Performance Design Lab, zijn collega’s en vakverenigingen als ISPI. Ook veel begrippen die tegenwoordig gemeengoed zijn geworden binnen procesmanagement sluiten direct aan op zijn werk.
Misschien is dat uiteindelijk zijn belangrijkste impact. Rummler heeft organisaties niet één model nagelaten waarmee ieder probleem kan worden opgelost. Hij heeft vooral een manier van kijken nagelaten. Kijk verder dan het individu. Kijk verder dan de afdeling. Volg het werk van begin tot eind. Onderzoek doelen, ontwerp en management in samenhang. En probeer eerst te begrijpen hoe het systeem prestaties beïnvloedt voordat je besluit wat er moet veranderen.
Voor studenten, managers, onderzoekers en organisatieadviseurs is dat nog steeds een waardevolle les. Wie alleen naar de vakjes op een organisatieschema kijkt, mist een groot deel van wat er werkelijk in een organisatie gebeurt. Rummler richtte zijn aandacht juist op de ruimte tussen die vakjes. Daar bevinden zich vaak de oorzaken van problemen, maar ook de grootste kansen om organisaties beter te laten functioneren.
Verified content: alle content op deze website is grondig gecheckt op betrouwbaarheid. Ieder model is voorzien van een bondige uitleg, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: managementmodellensite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over modellen.
